1. Úvod

          Vedle základních otázek informační strategie "Jak může IT přidat hodnotu našim produktům?" a "Jaký IS zvýší nejvíce naší konkurenceschopnost?" si v poslední době kladou manažeři i majitelé společností otázky: "Kdo a jak má řídit IS/IT ve společnosti, aby z nich byl co největší užitek?" a "Jak mají být rozdělovány zdroje na IS/IT a kdo a jak má kontrolovat jejich efektivnost?".Vývoj v oblasti informačních technologií totiž dospěl v posledních letech do paradoxní situace, kdy celosvětové statistiky jasně ukazují, že výdaje do informačních technologií trvale rostou a při tom si manažeři neustále stěžují na to, že jim tyto investice nepřinášejí očekávaný užitek. U majitelů i manažerů pak vzniká pocit bezmocnosti nad tímto "molochem" 20 století a proto se čím dál tím více objevují otázky jako:

• Víme kolik utrácíme za IS/IT?
• Jaká hodnota se vytváří těmito výdaji?
• Jak by měly být alternativy IS/IT hodnoceny a financovány?
• Jaké priority dát těmto alternativám?
• Proč se výdaje na IS/IT neustále zvyšují, když klesá cena prostředků IT?
• Jak můžeme znovu získat důvěru v návratnost výdajů do IS/IT?

2. Problematika efektivnosti IS/IT obecně

          Efektivnost je v českém výkladu obecně definována jako vztah mezi efektem a náklady vynaloženými na jeho dosažení. V případě efektivnosti IS/IT si můžeme za slůvko efekt dosadit slůvko užitek (benefits) a pak se nám problém efektivnosti IS/IT redukuje na problém hledání užitku.
          Zatímco výdaje do IS/IT jsou "viditelné" přínosy z nich (užitek) jsou "neviditelné" a proto také se zatím nepodařilo žádným výzkumem či statistikami prokázat nějaký významný a konsistentní vztah mezi výdaji do IS/IT a ukazateli úspěšnosti podniku. Je to kromě jiného také dáno tím, že užitek jako takový je věc subjektivní, a stupeň jeho uspokojení, jako míra efektivnosti vynaložených prostředků, je závislý na postojích manažerů k IS/IT. Navíc se efekty ze zavedení IS se dostavují až po dosti dlouhé době, kdy se již většinou zapomnělo, jaké požadavky byly na začátku výstavby IS. Často stále ještě nedovedou manažeři formulovat dostatečně jasně svoje informační potřeby a tudíž ani zhodnotit stupeň jejich uspokojení.
          Na celý problém se můžeme dívat také tak, že určitý subjekt má potřebu informací (požadavek na určitý informační systém) a z uspokojení této potřeby očekáváme nějaký užitek (jinak by to nechtěl). Vzniklou potřebu informačního systému uspokojí určitá aplikace informační technologie, která ovšem stojí peníze. Tím se nám okruh uzavírá a pokud stupeň uspokojení potřeby je vysoký, můžeme předpokládat, že i efektivnost vynaložených prostředků je vysoká. Jinými slovy, kriteriem efektivnosti IS/IT by měl být účel, pro jaký si ho pořizujeme. Míra uspokojení je pak míra dosažení tohoto účelu. Účel musíme jasně artikulovat formou cílů (požadavků), které si zadáme a jejichž dosažení pak sledujeme

          Užitek ze zavádění IS/IT by měli mít především (1) majitelé, kterým by měla IS/IT přinášet vyšší zhodnocení jejich majetku a jeho trvalý růst, (2) manažeři, kterým by měla IS/IT dávat možnost úspěšně řídit podnik tak, aby bylo dosahováno žádoucích výsledků s minimem potřeby zdrojů jim svěřených do správy, (3) zaměstnanci, kterým by IS/IT měla nabídnout lepší pracovní prostředí, vyšší společenský status a větší pocit sounáležitosti s podnikem. V konečném důsledku pak (4) zákazník, který by v toto všechno měl pocítit tím, že bude dostávat produkt či službu s vyšší přidanou hodnotou za přijatelnou cenu.

3. Přístupy k řízení IS/IT a hodnocení jejich efektivnosti.

          Informační strategie společnosti vytváří obecný rámec toho, jak je IS/IT ve společnosti vnímána a kdo je zodpovědný nejen za to, jak jsou přidělovány a rozdělovány zdroje na IS/IT, ale zejména za to, jak jsou tyto zdroje efektivně využívány pro zvýšení konkurence společnosti a její celkovou efektivnost.
          Parsons charakterizuje možné přístupy k řízení IS/IT následovně.

• Centrální plánování, které je charakteristické tím, že strategie IS/IT je plně integrována s podnikatelskou strategií a řízena útvarem pro IS na vrcholové úrovni, což umožňuje lepší pochopení příležitostí a potřeb společnosti a také efektivní nákupy a optimální rozdělování zdrojů. Vyžaduje však přímou angažovanost vrcholových manažerů a je málo flexibilní vzhledem k vývoji IS/IT a často se setkává s odporem nižších složek řízení.
• Vedoucí role, která je charakteristická tím, že vychází ze skutečného chápání vedoucí role IT pro konkurenceschopnost společnosti, užívá nejmodernější technologie, ale tím čerpá značné náklady. Aplikace jsou často rizikové a vyžadují podporu vrcholového managementu.
• Volný trh, který předpokládá, že uživatelé nejlépe znají jakou IT potřebují, což umožňuje výběrově aplikovat progresivní technologie, ale vlastní útvar pro IS/IT musí čelit konkurenci externích firem a má malou podporu vrcholového managementu. To způsobuje plýtvání zdroji a vede k nerovnoměrnému vývoji IS/IT ve společnosti a brání vývoji integrovaného IS
• Monopol, který je charakteristický tím, že aplikace IS/IT jsou realizovány jediným útvarem pro všechny uživatele, umožňuje i omezenými zdroji uspokojit rychle všechny uživatele a výdaje na IS/IT jsou dobře kontrolovatelné. Ne vždy však uživatelé jsou spokojeni s aplikacemi, které také ne vždy reflektují potřeby konkurenceschopnosti společnosti.
• Omezené zdroje je způsob řízení IS/IT, při kterém jsou výdaje na IT předem dány a o portfoliu aplikací rozhodují finanční manažeři. Hlavním hlediskem hodnocení aplikací je návratnost. Útvar pro IS/IT je veden jako nákladové středisko a IS/IT není chápána jako konkurenční zbraň. Obtížně se reflektují změny v požadavcích uživatelů.
• Nezbytné zlo, které je charakteristické tím, že IT je aplikována jen tam, kde to vyžadují předpisy nebo tam, kde není žádná jiná alternativa řešení problémů. Aplikace musí vykazovat vysokou návratnost. Je aplikován všude tam, kde vládne opatrný managementem, což způsobuje demoralizaci až odchod kvalifikovaných pracovníků a nutně vede ke ztrátě konkurenceschopnosti společnosti.

4. Vliv organizační typologie na způsob řízení IS/IT

          Pro analýzu podmínek a možností volby nejvýhodnějšího systému řízení a organizace IS/IT nabízí aplikace organizační typologie Henry Mintzberga, který klade důraz na to, že efektivnost organizace závisí na stupni přizpůsobení se k prostředí a že neexistuje jedna nejvýhodnější organizace, ale že v závislosti na situaci je jedna organizace vhodnější než druhá. Mintzberg definoval pět skupin v organizaci (viz obr. 2) a k nim pět koordinačních mechanizmů

• vzájemné přizpůsobování s koordinací, která se uskutečňuje neformální komunikací
• přímý dohled s koordinací, která se uskutečňuje pomocí pověření, instruování a dohledu.
• standardizace pracovního postupu
• standardizace výstupu
• standardizace kvalifikace.

Obr. 2. Strukturální prvky dle Mintzberga

Závěrem dospívá Mintzberg k pěti strukturálním konfiguracím uvedeným na Tab. I.

Tab I. Strukturální konfigurace dle Mintzberga

          Účelem Mintzbergova popisu je upozornit na to, že na základě rozdílného charakteru organizace se může lišit i povaha informačních systémů a tudíž i přístup k jejich navrhování, organizačnímu zabezpečení a hodnocení efektivnosti. Těmto otázkám se dosud věnovalo jen velmi málo studí. Bližší zkoumání vztahu mezi typologií organizací a typologií informačních systémů je ale velmi žádoucí vzhledem na jednostranný způsob současného konstruování informačních systémů, ve kterém dominuje technologický přístup. V organizaci jsou zájmové skupiny vzájemně závislé a v podstatě každá z nich je v postavení umožňujícím jí více méně manipulovat organizací a prosazovat svůj pohled na přidělování zdrojů IS/IT a hodnocení jejich efektivnosti.
          Na základě charakteristik konfigurace organizace lze zjistit, kde leží těžiště informační strategie, když se posuzuje vztah mezi organizační strategií a informační strategie a podle toho zvolit ten nejvhodnější způsob organizace a řízení IS/IT.Mintzbergova typologie poskytuje managementu, který by měl mít rozhodující slovo v určení způsobu řízení IS/IT, východiska pro hledání odpovědí na otázky typu: "Jaké IS nejlépe podporují organizační strukturu?", "Jaký mechanizmus koordinace je dominantní a jak ho lze nejlépe podporovat IS/IT?","Které skupiny jsou nejdůležitější pro celkový výsledek společnosti a měly mít rozhodující vliv na řízení IS/IT a pod.
          Pro jednoduchou strukturu (např. začínající menší podniky), která je charakteristická tím, že jí chybí technické a podpůrné štáby, má malou dělbu práce a omezený počet hierarchických stupňů, není odpovědnost za IS/IT explicitně delegována na některého z manažerů, ale je vykonávána spolu s ostatními manažerskými funkcemi. Zde je na místě aplikace způsobu řízení charakterizovaného výše jako omezené zdroje
          Tak například v profesní byrokracii (např. nemocnice, softwarové domy apod.), kde je operační jádro nejdůležitější složkou organizace a nejdůležitějším koordinačním mechanizmem je standardizace kvalifikace musí být informační systémy co nejlépe přizpůsobeny potřebám "profesionálů" a jejich osobnímu pracovnímu stylu. "Tato omezení znamenají, že technické štáby nesmí vnutit informační systémy operačním složkám jako standardizaci pracovních procesů. V nejlepším případě bude prostor pro "podpůrné služby", aby usnadnily vývoj specifických informačních systémů". K tomu je třeba dodat, že informační systémy musí být flexibilní a nemohou se vytvářet z centralistického hlediska, ale musí být orientovány na osoby. Proto můžeme charakterizovat způsob řízení IS/IT v profesní byrokracii jako vedoucí role.
          Pro strojovou byrokracii (např. peněžní ústavy, prodejní řetězce a pod,) která je charakterizovaná významným postavením technických štábů a nejdůležitějším koordinačním mechanizmem je standardizace pracovních procesů, naopak bude způsob řízení IS/IT zabezpečován centrálně ve všech funkcích, tj. funkci manažerské, technologické i provozní a to způsobem charakterizovaným jako monopol.
          Pro ad-hoc-kracii (např, poradenské společnosti apod.) je charakteristické, že její struktura je nanejvýše organická, tj. má nízký stupeň formalizace umožňující neustálé přizpůsobování se situacím na trhu. Dominujícím způsobem řízení je projektové řízení realizované formou týmové práce, ve kterých má své zastoupení i střední management. Existuje silná horizontální specializace, založená na vysoce kvalifikovaných pracovnících. Nejdůležitějším koordinačním mechanizmem je vzájemné přizpůsobení se. Prostředí je komplikované a dynamické a proto nejvýhodnějším způsobem řízení IS/IT je volný trh.
          V holdingové (divizní) struktuře sehrává střední management (tvořený vlastně vrcholovým managementem dcer resp. divizí) důležitou úlohu. Vyžaduje se určitá míra vertikální decentralizace, avšak takovým způsobem, že ústředí (holder), kde je umístěn strategický management si udržuje dohled nad rozvojem informační infrastruktury, zejména proto, že standardizace výstupu se používá jako hlavní koordinační mechanizmus. Dohlížecí systémy jsou výsledkem funkce technických štábů, které proto musejí mít rozhodující slovo při určování informační strategie holdingu. Relativní nezávislost dcer umožňuje zvolit si vlastní způsob řízení IS/IT, uzpůsobenou místním podmínkách (tradice, lidské zdroje a pod.), ale deterministické centrum moci vytváří silné tendence směrem k jednotnému (jedinému) řešení IS/IT. Proto můžeme charakterizovat způsob řízení IS/IT v organizaci holdingového typu jako centrální plánování.

5. Model hodnocení efektivnosti IS/IT

          Dále uváděný model efektivnosti IS/IT byl navržen v rámci zpracování disertační práce studia MBA na Masarykově ústavu vyšších studií ČVUT Praha. Zásadní otázkou, na kterou by nám měl dát model odpověď je, zda existuje nějaký významný a vysvětlitelný vztah mezi užitkem z IS/IT a faktory prostředí (vnějšími i vnitřními) obecně v této souvislosti v literatuře uváděnými.. Jaký význam má pro výši užitku z IS/IT oblast podnikání (sektor, odvětví apod.) a jakým .způsobem případně tato oblast působí na vztahy mezi sledovanými faktory a užitkem z IS/IT.
          Doprovodným účelem modelu resp. jedním z významných výsledků jeho ověřování v konkrétním hospodářském prostředí, je pak vhodná kategorizace (škálování, parametrizace) sledovaných faktorů prostředí.
          Koncepční schéma navrženého modelu je uvedeno na obr. 3.

Obr. 3. Schéma modelu efektivnosti

          Nejde o stanovení striktních statisticko matematických vztahů (to prostě v daném socio-technickém systému ani nejde), ale o zmapování prostředí a chování organizace tak, aby bylo možno nabídnout manažerům určité standardy, normy "dobrého" rozhodování, které povedou k tomu, že při řešení problémů informační strategie organizace bude dosahováno žádoucí efektivnosti IS/IT.
          V rámci omezeného rozsahu disertační práce byl proveden omezený výběrový výzkum, při kterém bylo osloveno celkem 120 subjektů a bylo získáno 26 odpovědí pokrývajících celkem 13 odvětví našeho národního hospodářství. Pilotním průzkumem bylo potvrzeno několik významných závěrů.
          Výdaje do IS/IT byly zjišťovány procentem z celkových příjmů organizací. Toto procento je velmi proměnlivé podle příslušnosti organizace k určité oblasti a pohybovalo se od 0,18 procent až do 15,00 procent s průměrem 3,53 procent. To v podstatě odpovídá celosvětově publikovaným údajům, které se pohybují v rozmezí (0,20 až 12,25 s průměrem 3,52). Bohužel pokud jde o srovnání na úrovni jednotlivých odvětví, pak se náš výzkum zásadně rozešel s celosvětově uváděnými údaji. Je to dáno pochopitelně velmi malým vzorkem.
          Z celkem 12 nabídnutých možných přínosů IS/IT vykázaly nejvyšší score v odpovědích respondentů přínosy v tomto pořadí:
1) podpora rozhodovacích procesů v organizaci (kvalitní informace zvyšují efektivitu rozhodování a tím i efektivnost činnosti celé organizace)
2) zlepšení parametrů podpory zákazníků (spokojenost zákazníka přímo ovlivňuje úspěšnost podnikatelských aktivit organizace)
3) vyšší produktivita a nižší náklady
4) zlepšení koordinace procesů (zlepšuje se efektivnost využití zdrojů, snižuje se riziko plýtvání v důsledku isolovaného řešení stejného problému na více místech)
5) zlepšení podpory interních zákazníků útvarů informatiky (spokojenost uživatelů s poskytovanými službami významně ovlivňuje postoje manažerů k hodnocení přínosů IS/IT)
          Z celkem 12-ti nabídnutých možných teoretických metod hodnocení efektivnosti investic zcela jednoznačně dominuje v odpovědích analýza nákladů a přínosů (Cost/Benefit Analysis), následovaná ukazatelem návratností (Payback Period).
          Z celkem 22 nabídnutých interních faktorů ovlivňujících přínosy IS/IT vykázaly nejvyšší score v odpovědích respondentů interní faktory v tomto pořadí
1) stabilita oblasti podnikání a stabilita procesů v organizaci (vnější i vnitřní stabilita snižuje nároky na dodatečné změny v průběhu výběru, implementace i provozu IS/IT a tím i náklady a zároveň se zvyšuje úroveň podpory podnikatelských procesů)
2) spolehlivost IS/IT (zvýšená spolehlivost jednoznačně snižuje náklady IS/IT)
3) podpora vrcholového managementu (tato podpora je nezbytným předpokladem dosažení očekávaných přínosů)
4) soulad mezi strategií podnikání a informační strategií (při souladu strategie podnikání a strategie IS/IT jsou dosahovány násobné efekty a zvyšuje se efektivnost IS/IT)
5) výkonnost (vyšší technické parametry podporují dosažení vyšších přínosů možností zabezpečit kvalitnější informační podporu)
6) spolupráce s uživateli (úspěšná implementace IS/IT se neobejde bez aktivní spolupráce s uživateli - konsumenty užitku)
          Z celkem 12 nabídnutých externích faktorů ovlivňujících přínosy IS/IT vykázaly nejvyšší score v odpovědích respondentů externí faktory v tomto pořadí
1) technologie obvykle užívané v oboru (technologie používaná konkurenčními podniky tvoří jakousi "oborou normu informatizace" , kterou je nezbytné dodržet , např. bankovnictví)
2) podíl na trhu (v případě, že organizace získá větší podíl na trhu vzroste i objem prostředků dostupných pro investice do IS/IT)
3) počet a síla konkurentů na trhu (pokud je počet konkurentů na trhu vysoký, roste i význam z přínosů IS/IT)
          Na ověřování modelu se dále průběžně pracuje s tím, že v rámci Asociace manažerů informačních technologií byla dotazníkovou formou oslovena širší odborná veřejnost tak, aby bylo možno získat větší vzorek údajů a na základě toho kategorizovat vstupní parametry modelu (vnitřní i vnější faktory a výdaje do IS/IT) včetně kategorizace přínosů. Konečným cílem výzkumu je pak nalezení vztahu mezi vstupy a výstupy a definování pravidel "dobrého" rozhodování pro efektivní řízení IS/IT v českých organizacích.

6. Závěr

          Ve svém příspěvku jsem se pokusil ukázat některé teoretické přístupy k řešení problému řízení a efektivnosti IS/IT v organizacích různého typu. I když se můj příspěvek pohybuje v poměrně obecné rovině domnívám se, že by se mohl stát východiskem pro speciální výzkum resp. šetření zabývající se problematikou způsobů řízení GIS a metodikou hodnocení jejich efektivnosti. Na takto koncipovaném výzkumu bych se samozřejmě rád podílel.

Literatura:
[1] Mintzberg H.: Structure in Fives. designing effective organization. Prentice Hall, 1983
[2] Molnár Z.: Moderní metody řízení informačních systémů. GRADA, 1992
[3] Parsons, G.L.: Fitting information systems technology to the corporate needs: the linking strategy. Harvard Business School, June 1983
[4] Vlasák J.: Modelling IS/IT benefits. MBA dissertation. MÚVS ČVUT Praha, 1998