Karel Skokan
Agentura pro regionální rozvoj, a.s.
Poděbradova 16
702 00 Ostrava
Tel.: +420 69 6270430 Fax: +420 69 6270404
E-mail: skokan@rdaova.cz

Abstrakt

Abstract

1. Úvod

Současná doba je charakterizována permanentní změnou , která se stává jedinou konstantou. Nástrojem řízení změn při řešení nových úloh se stává projektové řízení. Moderní projektové řízení se začalo rozvíjet v letech 1930 - 1950. Jeho vývoj je těsně svázán

- s rozvojem systémového inženýrství v leteckém a zbrojním průmyslu Spojených států

- s rozvojem moderní teorie řízení, zejména s organizačním projektováním a budováním týmů

- s rozvojem výpočetní techniky, která se nyní obecně používá při plánování, řízení a kontrole projektů.

Projektovému řízení se ve světě věnují tisíce specialistů v různých oblastech lidského konání. Pro zajištění odpovídající úrovně jejich práce a vlastní rozvoj oboru projektového řízení vznikly mezinárodní instituce, které sdružují profesionály tohoto oboru, pečují o jeho rozvoj, standardizaci a certifikaci. Nejvýznamnějšími jsou

- PMI (Project Management Institut) - Institut projektového řízení v USA

- IPMA (International Project Management Association) - Mezinárodní asociace projektového řízení v Evropě

Obor projektového řízení se jako vědní obor vyvíjí více jak 50 let.. Snahou o jeho standardizaci, která začíná být všeobecně uznávána, je Kmen znalostí oboru projektového řízení - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) zpracovaný nejprve Institutem PMI, pak i IPMA a v dalších národních profesních organizacích. Dalším rozhodujícím dokumentem při zavádění projektového řízení se stanou normy ISO 10006 ke kvalitě v projektovém řízení.

2. PMBOK - Kmen znalostí projektového řízení

Kmen znalostí projektového řízení (PMBOK - Project Management Body of Knowledge) je příručkou zpracovanou Institutem projektového řízení PMI ve Spojených státech a představuje klasifikaci oboru projektového řízení a přehled souhrnu požadovaných znalostí v této oblasti. Opírá se o praktiky i teoretiky, kteří ji využívají a dále rozvíjejí.

Hlavním účelem PMBOK je definovat a popsat podmnožinu kmene znalostí projektového řízení, která bude všeobecně uznávána, tj. popsané znalosti a problémy jsou aplikovatelné na většinu projektu v rozsahu definovaném řídícím týmem projektu. PMBOK se dělí na dvě části:

Popisuje základní strukturu pro pochopení projektového řízení v rozsahu

- úvod - definice hlavních pojmů, celkový přehled

- souvislosti projektového řízení - popis prostředí, ve kterém jsou projekty realizovány

- procesy projektového řízení - obecný pohled na běžné vazby mezi různými procesy projektového řízení.

Popisuje celkem 9 oblastí znalostí projektového řízení.

PMBOK rozlišuje činnosti prováděné v organizacích na operace a projekty. Jejich společným znakem je, že

- jsou prováděny lidmi

- jsou omezeny disponibilními zdroji

- jsou plánovány, vykonávány, řízeny a kontrolovány.

Projekt se od operací, které jsou trvalého a opakujícího se charakteru odlišuje tím, že je to dočasně vyvinuté úsilí vynaložené na vytvoření jedinečného produktu nebo služby. Dočasné znamená, že má jednoznačně stanovené zahájení a ukončení.

Program je skupina projektů řízených a koordinovaných způsobem s cílem získat výhody, které by nebyly dostupné při řízení každého projektu zvlášť.

Projektové řízení je uplatnění znalostí, dovedností, nástrojů a technik v projektových činnostech s cílem splnit nebo překročit potřeby zájmových skupin a jejich očekávání od projektu. Přitom je zajištěna rovnováhy mezi

- rozsahem prací, časem, náklady a kvalitou

- zájmovými skupinami s různými potřebami a očekáváním

- stanovenými i skrytými požadavky a potřebami.

Termín projektové řízení se někdy používá i k popisu organizačního přístupu a řízení nepřerušovaných operací. Tento přístup se nazývá řízení podle projektů.

Projekt se člení na fáze, které ve svém souhrnu vytvářejí životní cyklus projektu. Každá fáze projektu se vyznačuje dokončením jednoho nebo více předmětu dodávky - ověřitelného produktu práce, např. studie proveditelnosti, podrobný návrh, prototyp.

Životní cyklus projektu slouží k definování začátku a konce projektu. Pro členění životního cyklu projektu se používá řada definic podle typu projektu, příkladem základního členění je

- inicializace a definice projektu

- návrh a vyhodnocení

- realizace a zavedení

- ukončení projektu.

Podle oblastí, ve kterých se projektové řízení uplatňuje se pro jednotlivé fáze životního cyklu užívá různých označení, jak uvádí následující tabulka:

Obecné	Zrození	Růst	Zralost	Odumírání
	Koncepce	Definice	Implementace	Ukončení
	Nástin a zahájení	Návrh a vyhodnocení	Realizace a kontrola	Ukončení a uzavření
	Zahájení	Plánování	Realizace a kontrola	Ukončení
Software	Koncepční návrh	Hrubý návrh	Detailní návrh	Testování a předání
Výstavba	Proveditelnost	Plánování a návrh	Výstavba a výroba	Předání a ukončení

Jsou osoby nebo organizace, které jsou aktivně zapojeny do projektu nebo jejichž zájmy mohou být pozitivně či negativně dotčeny v důsledku realizace projektu. Tvoří je

- řídící pracovník - manažer projektu odpovědný za řízení projektu a projektový tým

- zákazník - osoba nebo organizace, která využívá výstup (produkt) projektu

- provádějící instituce - podnik, jehož pracovníci jsou plně přímo zapojeni provádění prací na projektu

- financující instituce, která zajišťuje finanční zdroje pro projekt

- ostatní zúčastnění - dodavatelé, vlastníci, atd.

Rozdíly v chápání projektu mezi zúčastněnými by měly být řešeny ve prospěch zákazníka.

Organizační vlivy

Projekty jsou realizovány organizacemi. Projektově zaměřené organizace jsou ty, jejichž operace spočívají převážně v projektech. Dělí se na dvě skupiny:

- organizace, které zajišťují provádění projektů pro jiné organizace - jsou to tzv. projekční organizace

- organizace, které uplatňují řízení podle projektů.

Základní organizační struktury jsou:

- funkční (oborové) - hierarchické s jasnou podřízeností, kde koordinace projektu je prováděna koordinátorem z jiného místa (tzv. organizace vlivem)

- maticové uspořádání - existuje dvojí podřízenost členů projektového týmu

- projektové uspořádání - přímé vyčlenění členů projektového týmu a podřízení vedoucímu projektu.

Obecné a speciální dovednosti vedení a řízení projektů

Obecné dovednosti vedení a řízení zahrnují

- finance, účetnictví, prodej a marketing, výzkum, vývoj, výroba a distribuce

- strategické, taktické a operativní plánování a řízení

- organizační struktury, chování organizace, personální zabezpečení, odměňování, rozvoj kvalifikace

- řízení pracovních vztahů pomoci motivace, delegování, budování týmů, řešení konfliktů

- vlastní proces řízení prostřednictvím řízení času, řízení stresových situací a speciálních technik.

Pro řízení projektů jsou kladeny speciální požadavky na

- vedení - stanovení směru, angažování, zapojení a motivaci pracovníků

- komunikace - výměna informací

- jednání - komunikace s ostatními s cílem dosáhnout dohody

- řešení problémů

- ovlivňování organizace.

Na řízení projektů dále působí platné zákonné normy a směrnice, kulturní vlivy a internacionalizace.

Projekty se skládají z  procesů. Proces je posloupnost činností zaměřených na dosažení výsledku. Dělí se na

- procesy řízení projektu zabývající se popisem a organizací prací projektu

- procesy zaměřené na produkt - specifikaci a tvorbu výstupu projektu.

Obě skupiny procesů se během projektu vzájemně překrývají a doplňují.

Procesy řízení projektu se dělí na 5 skupin

- Zahajovací procesy - vymezení zahájení projektu nebo jeho fáze

- Plánovací procesy - navržení a udržování uskutečnitelného plánu, aby mohly být naplněny potřeby daného oboru podnikání, kvůli kterým je projekt realizován.

- Prováděcí procesy - koordinace lidí a dalších zdrojů tak, aby mohl být realizován plán projektu

- Procesy operativního řízení - zajišťování plnění cílů projektu prostřednictvím trvalého sledování a měření postupu spolu s vyvoláním potřebných nápravných opatření. Jsou to i procesy kontrolní.

- Uzavírací procesy - formalizace přijetí projektu nebo jeho fáze a jeho pravoplatné ukončení.

V rámci každé skupiny procesů jsou jednotlivé procesy propojeny svými vstupy a výstupy, takže se dají popsat na základě vstupů, nástrojů a technik a výstupů.

Jsou popsány znalosti a praxe projektového řízení v souvislosti s jeho dílčími procesy, které jsou v rámci PMBoK uspořádány do 9 oblastí znalostí (obr. 1).

1. Řízení integrace projektu - popisuje procesy požadované k zajištění koordinace různých prvků projektu a obsahuje

- sestavení plánu projektu - přejímání výsledků jiných plánovacích procesů a jejich zpracování ve formě logicky uspořádaného dokumentu. Výstupem je plán projektu.

- realizace plánu projektu - provádění plánu projektu realizací činností, které jsou v něm zahrnuty. Výstupem jsou dosažené výsledky činností prováděných s cílem uskutečnit projekt.

- celková koordinace změn - koordinace změn v rámci celého projektu.

2. Řízení rozsahu prací projektu- zahrnuje procesy požadované pro zajištění toho, aby projekt zahrnoval všechny požadované práce a tak mohl být úspěšně dokončen. Zahrnuje

- zahájení - podnícení organizace k zahájení patřičné fáze projektu. Výstupem je listina základního vymezení projektu a pověřený řídící pracovník projektu..

- plánování rozsahu prací - sestavení písemného rozsahu prací jako podkladu pro budoucí plánování. Výstupem jsou soupis požadavků na rozsah prací a plán řízení rozsahu.

- definování rozsahu - rozdělení hlavních předmětů dodávek projektu na menší, lépe zvládnutelné celky. Výstupem je struktura členění prací (WBS – work breakdown structure)

- ověření rozsahu - formální schválení přejímky rozsahu prací projektu

- operativní řízení změn rozsahu prací projektu .

3. Řízení času v rámci projektu - zahrnuje procesy požadované pro zajištění včasného dokončení projektu. Zahrnuje

- definování činností - stanovení konkrétních činností, které musí být provedeny s cílem vytvořit různé předměty dodávek projektu. Výstupem je seznam činností. Případně aktualizace struktury členění prací.

- řazení činností - stanovení a dokumentování závislostí mezi činnostmi

- odhadování doby trvání činností - odhadování počtu pracovních období potřebných pro dokončení jednotlivých činností. Výstupem je síťový graf projektu hranově nebo uzlově definovaný.

- sestavení časového rozvrhu - analyzování řazení činností, trvání činností a potřeb zdrojů s cílem sestavit časový rozvrh projektu. Výstupem je stanovení kritické cesty na základě metod CPM, PERT, případně Ganttových diagramů, stanovení časového rozvrhu projektu a diagramu milníků a plán operativního řízení časového rozvrhu.

- operativní řízení časového rozvrhu - operativní řízení změn časového rozvrhu projektu. Výstupem je aktualizace časového rozvrhu a nápravná opatření.

4. Řízení nákladů projektu - zahrnuje procesy požadované pro dokončení projektu v rámci schváleného rozpočtu. Zahrnuje

- plánování zdrojů - určení, jaké zdroje ( pracovníci, zařízení, materiály) a v jakých množstvích by měly být použity pro provedení projektových činností. Výstupem jsou požadavky na zdroje.

- odhadování nákladů - stanovení přibližné hodnoty nákladů na zdroje potřebné k dokončení projektových činností. Výstupem jsou odhady nákladů a plán řízení nákladů

- rozpočtování nákladů - rozdělení celkových odhadovaných nákladů mezi jednotlivé práce.

- operativní řízení nákladů - operativní řízení změn rozpočtu projektu.

5. Řízení jakosti v rámci projektu - procesy požadované pro zajištění toho, aby projekt uspokojil potřeby kvůli kterým je realizován. Zahrnuje

- plánování jakosti - stanovení, které normy jakosti se vztahují na daný projekt a určení,jak tyto normy splnit. Výstupem je plán řízení jakosti, prováděcí normy a kontrolní seznamy.

- zabezpečení jakosti - pravidelné vyhodnocování celkového plnění projektu s cílem poskytnout důvěru, že projekt bude vyhovovat příslušným normám jakosti. Výstupem je zlepšování jakosti na základě auditů.

- operativní řízení jakosti - sledování konkrétních výsledků projektu s cílem určit, zda odpovídají příslušným normám jakosti a určení způsobu odstraňování příčin nevyhovujícího plnění.. Výstupem je zlepšení jakosti, přepracování a úprava procesů

6. Řízení lidských zdrojů v projektu - procesy požadované pro nejefektivnější využití osob a zájmových skupin zapojených do projektu. Zahrnuje

- plánování organizačního uspořádání - určování, dokumentování a přiřazování úloh a odpovědností a vztahů nadřízenosti a podřízenosti v rámci projektu. Výstupem jsou matice přiřazení úloh a odpovědností, plán personálního zabezpečení, organizační struktura.

- nábor pracovníků - získání a přiřazení potřebných lidských zdrojů pro práci v rámci projektu. Výstupem je jmenování a přiřazení pracovníků projektu.

- rozvoj týmů - rozvoj dovedností jednotlivců a skupin s cílem zlepšit výkony v rámci projektu. Výstupem je zlepšení výkonů v rámci týmů.

7. Řízení komunikace v rámci projektu - procesy požadované pro včasné zajištění odpovídající tvorby, sběru, šíření, uchování informace o projektu a konečné zpracování těchto informací. Zahrnuje

- plánování komunikace - určování potřeb informačních a komunikačních všech zúčastněných projektu, určení kdo kdy a jak informace potřebuje. Výstupem je plán zabezpečení komunikace.

- šíření informací - včasné poskytování potřebných informací zúčastněným v projektu. Výstupem jsou záznamy projektu

- vykazování výkonů - sběr a šíření informací o výkonech, vykazování stavu, srovnávání postupu a předpovídání. Výstupem jsou výkazy výkonů na základě analýzy dosažené hodnoty vybraných ukazatelů plánovaných a provedených prací.

- administrativní uzavírání projektu - vytváření archivační dokumentace projektu a formální přijetí.

8. Řízení rizik projektu - procesy týkající se stanovení a analyzování rizik projektu a reagování na tato rizika. Zahrnuje

- stanovení rizik - určování, jaká rizika by mohla ovlivnit projekt a dokumentování jejich charakteristik. Výstupem jsou možné zdroje rizik a rizikových událostí.

- ohodnocení rizik - posouzení rizik a jejich vazeb s ohledem ne možné výsledky projektu. Výstupem je seznam příležitostí k využití a hrozeb, kterých je třeba se vyvarovat.

- tvorba protirizikových opatření - definování příležitostí k využití a definování odezev na hrozby. Výstupem je plán protirizikových opatření a havarijní plány.

- operativní řízení protirizikových opatření - reagování na změny rizik během projektu

9. Řízení obstarávání v rámci projektu - procesy požadované pro obstarávání zboží a služeb mimo prováděcí organizaci.. Zahrnuje

- plánování obstarávání - určení, co a kdy obstarat. Výstupem je plán zajištění obstarávání a soupis prací a požadavků

- plánování poptávek - dokumentování požadavků na produkt a stanovení možných zdrojů. Výstupem je dokumentace obstarávání - výzva k nabídce, vyžádání návrhu, hodnotící kriteria, aktualizace soupisu prací.

- poptávání - získávání cenových nabídek, soutěžních nabídek a návrhů. Výstupem jsou nabídky.

- výběr zdrojů - výběr z potenciálních prodávajících, výstupem je smlouva.

- správa smluvních vztahů - správa vztahů s prodávajícím, výstupem je korespondence a smluvní dokumentace (kontrakty) včetně požadavků na platby.

- ukončování smluvních vztahů - dokončení a vyřízení smluv a z nich vyplývajících závazků.

3. Metody a metodiky řešení projektů IS/IT

Informační systémy a informační technologie (IS/IT) se staly jedním z rozhodujících atributů na straně hnacích sil vývoje ve všech oblastech lidských aktivit. Pro řešení projektů v oblasti IS/IT byla vypracována řada metodik (v anglosaské literatuře se používá pojem metodologie). Metodika nám říká, “jaké” kroky činit, v jakém pořadí, “kdo ” a “jak” je má provádět a také “proč” tomu tak má být. Metodika tvorby IS je obecně souhrnem etap, přístupů, zásad, postupů, pravidel, dokumentů, způsobu řízení, metod, technik a nástrojů, který pokrývá celý životní cyklus informačních systémů. Tím se liší od metody, která se zaměřuje na dílčí úlohy v rámci analýzy, návrhu, programování apod.

Základním východiskem veškerých úvah v metodikách je představa o struktuře a obsahu tzv. životního cyklu informačního systému (IS life cycle). Od něj se odvíjí veškerý další obsah metodiky. Jednotlivé potřebné dokumenty, cíle a specifika řízení, metody a techniky a nástroje jsou danou metodikou vázány k jednotlivým etapám, fázím životního cyklu. Základní obsahovou náplň jednotlivých metodik pak tvoří metody s nimi souvisejícími, technikami k tomu potřebnými nástroji. Metoda přitom určuje, co je třeba udělat v určité fázi vývoje IS, technika určuje, jak se dobrat požadovaného výsledku a nástroj je prostředkem k uskutečnění určité činnosti.

Metodiky vývoje IS/IT se mohou členit do následujících skupin:

• Státem podporované

PRINCE (Projects in Controlled Environment) – Velká Británie

SSADM (Structured Systems Analysis and Design Method) – Velká Británie

SDM (System Development Methodology ) – Holandsko

• Mezinárodní

Euromethod (Evropská unie)

• Firemní

MDIS (Multidimensional Development of Information Systém) – VŠE Praha

LBMS System Engineering

Uvedený přehled uvádí jen příklady nejznámějších metodik, které jsou dále blíže popsány.

Současné trendy vývoje metodik vykazují následující charakteristiky:

• Nahrazování vodopádového (kaskádového) postupu tvorby IS postupy iterativními (přírůstkovými);
• Pronikání objektových charakteristik, tj. objektových metod, technik a nástrojů;
• Posun od inženýrských (hard) metodik k metodikám měkkým (Checklandova Soft System Methodology, MDIS);
• Využívání typového aplikačního software.

PRINCE je metodika řízení projektů, která zahrnuje organizaci, řízení a kontrolu projektů. Byla poprvé vyvinuta v Ústřední výpočetní a telekomunikační agentuře (CCTA – Central Computer and Telecommunication Agency) v roce 1989 jako standard vlády Velké Británie (UK) pro řízení projektů v oblasti IS/IT. Od svého zavedení se začala široce používat jak ve veřejném, tak i v soukromém sektoru a nyní se ve skutečnosti stala vládním standardem pro projektové řízení ve velké Británii. Přesto, že původně byla určena pro potřeby IS/IT projektů, používala se i na jiné typy projektů.

Poslední verze PRINCE 2 byla navržena tak, že se stala obecnou metodikou pro řízení všech typů projektů. Představuje tzv. strukturovanou metodiku řízení projektů, při které se projekty řídí logickým, organizovaným způsobem podle určitých kroků. Ústřední osobou v organizaci, která je odpovědna za organizování a řízení projektu se stává manažer projektu. Ten připravuje plán projektu. Osoba, která platí za projekt, je zákazník, osoba, která bude využívat výsledky nebo výstupy projektu se nazývá uživatel. V některých projektech může zákazník a uživatel být stejnou osobou. Osoba, která provádí expertizu případně vykonává skutečnou práci na projektu (navrhuje nebo vytváří výstup projektu) je dodavatel nebo specialista. Všichni tito zúčastnění v projektu musí být organizováni a koordinováni takovým způsobem, aby projekt poskytnul požadovaný výstup v rámci stanoveného rozpočtu, v daném čase a v požadované kvalitě.

Každý projekt v rámci PRINCE 2 má ustaven projektový výbor složený ze zákazníka, zástupce uživatele a dodavatele. Manažer projektu výbor pravidelně informuje o postupu projektu a problémech jeho řešení. Nezávislý pohled na postup projektu je prováděn pomocí tzv. zajištění projektu (project assurance), které se provádí z pohledu podniku (zákazníka), uživatele a dodavatele. Každý z těchto pohledů odráží zájmy jednotlivých členů výboru projektu. Zajištění projektu má kontrolovat, že projekt je životaschopný z hlediska nákladů a přínosů (zákazníka), splňuje požadavky uživatele a představuje vhodné řešení. V některých projektech zajištění provádí speciální tým pro zajištění projektu, často tuto úlohu plní členové výboru projektu. Pro administrativní činnosti spojené s projekty většího rozsahu nebo pro skupinu projektu se vytváří Kancelář na podporu projektu (Project Support Office).

Kromě organizačních otázek metodika vysvětluje také, jak řídit riziko v projektu, jak řídit kvalitu a kontrolovat a řídit změny.

PRINCE 2 představuje procesní přístup k řízení projektů a je snadno modifikovatelná pro různé typy projektů. Každý proces je definován prostřednictvím jeho hlavních vstupů a výstupů společně se specifickými cíli a aktivitami, které se mají provádět. Metodika popisuje, jak se projekt rozdělí do řiditelných etap, které umožní efektivní kontrolu zdrojů a monitorování celého průběhu. Plánování projektu vychází z produktového principu, tj. plány projektu se soustřeďují na dodání výstupů a ne pouze na plánování aktivit. Východiskem je tzv. obchodní případ, který popisuje zdůvodnění projektu a jeho výstupu a v průběhu projektu se pravidelně kontroluje jeho průběh.

Metodika PRINCE vychází ze základních principů projektového řízení, tj.

• projekt je konečný proces s definovaným počátkem a koncem,
• aby byl projekt úspěšný, musí být řízen;
• všichni zúčastnění v projektu musí vědět, proč je projekt potřebný, co má být dosaženo a jakou mají zodpovědnost za dosažení výsledků.

Metodika se dnes využívá v řadě zemí mimo UK, např. v Holandsku, USA a v poslední době i v Polsku.

SSADM je metoda analýzy a návrhu, která zajišťuje správnou definici specifikace informačních systémů a jejich monitorování v průběhu životního cyklu vývoje systému. Představuje kompletní rámec pro sběr a analýzu požadavků, specifikaci systémového návrhu, a je pružnou a adaptabilní metodou s řadou produktů a odpovídajících procedur pro zajištění vývoje IS/IT, které podporují uspokojení podnikových potřeb.

První verze metodiky se objevila za podpory vlády UK v roce 1981, kdy byla vyvinuta firmou LBMS pro Ústřední výpočetní a telekomunikační agenturu (CCTA) vlády Velké Británie. V současné době se používá již verze č. 4.3, která byla uvolněna v roce 1996 a je zaměřena na vývoj aplikací s využitím grafického uživatelského rozhraní (GUI). Metodika předpokládá, že bude přizpůsobena pro každý projekt podle konkrétních okolností. Základními produkty, které se však musí použít vždy, jsou:

• Logický datový model požadovaného systému
• Funkční definice.

SSADM je metodika založená na datech, která jsou základem každého systému. Data se modelují již od počátečních fází vývoje. Struktura dat se prověřuje s požadavky na funkce a výstupy systému a pak se stávají základem architektury systému.

SSADM má tři důležité charakteristiky:

• Strukturu – definuje obsah kroků, jejich vstupy a výstupy
• Techniky – definují způsob provádění jednotlivých kroků a činností
• Dokumentaci – definuje způsob popisu a prezentace jednotlivých kroků.

Metodika definuje 7 etap v 5ti modulech:

Hlavní rysy SSADM jsou

• Vládní standard (v UK);
• Určovaná daty (data – driven);
• Logický a fyzický pohled na systém;
• Vyžaduje zapojení uživatele;
• Techniky shora dolů a zdola nahoru;
• Použití tzv. grafických technik (logické modelování dat, modelování datových toků, modelování entit a událostí, strukturování vstupů a výstupů, dialogový návrh) a negrafických technik (analýza relačních dat, definice požadavků, funkční definice, formulování variant, prototypová specifikace)
• Vazba na zajištění kvality, hodnocení rizika a další procedury projektového řízení.

Metodika nepokrývá kompletní životní cyklus, tj. etapu informační strategie a etapy implementace, tj. zavádění a provoz IS.

Metodika SDM byla uveřejněna počátkem 90. let v Holandsku jako obecná metodika vývoje systému a zaměřuje se na detailní popis jednotlivých fází životního cyklu [9]. Životní cyklus probíhá ve fázích:

• IP – informační plánování nových informačních systémů odvozených z celkových cílů a záměrů rozvoje organizace. Zaměřuje se na celou organizaci.
• DS – Definiční (úvodní) studie obsahuje specifikaci systémových požadavků, alternativ realizovatelnosti včetně odhadů nákladů a přínosů ze zavedení systému (odpovídá studii proveditelnosti). Zpracovává se pro definovaný systém v dané oblasti zájmů.
• NS – Návrh systému (globální návrh) upřesňuje požadavky na úroveň dílčích subsystémů, které budou dále rozvíjeny samostatně.
• DSN – Detailní systémový návrh jednotlivých subsystémů až po zahájení implementace jednotlivých položek
• IM – Implementace, tj. vytváření a testování software a procedur respektive opatřování hardware a software jednotlivých položek
• INS – Instalace a uvedení systému do provozu
• PU – provoz, údržba a kontrola systému

Přechod ze současného stavu do stavu požadovaného probíhá prostřednictvím 4 základních procesů – vývoj systému, jeho řízení, provádění změn v organizaci a ověřování správnosti postupů. Tyto procesy se opakují v každé fázi, která začíná s identifikací problému, jeho analýzou a následným řešením.

Jednotlivé fáze se dělí na dílčí činnosti a jejich výstupem je vždy písemný materiál, který se schvaluje vedením organizace. Každá fáze probíhá řadou kontrol na různých úrovních (provozní, uživatelské, vrcholová, atd.) a následující fáze nemůže být zahájen bez schválení fáze předchozí.

Pro vývoj systému je kritická úloha managementu, který je zahrnut ve třech rovinách, jako vrcholový management, provozní management a management projektu.

Navrhovaný systém je chápán jako soubor funkcí, který je navrhován jako entita v různých typech organizací v rámci jedné či více organizačních jednotek. Pokrývá – li systém více organizačních jednotek, je třeba vymezit společnou oblast zájmu systému. Celý systém se často dělí na dílčí subsystémy jako implementační jednotky, které se skládají z jednotlivých položek (hardware, software, procesy s lidmi).

Metodika SDM byla původně navržena pro systémy administrativní, rozhodovací a systémy transakčního zpracování, může však být modifikována i pro jiné systémy a obecně se používá pro

• Malé projekty (některé kroky a činnosti lze vypustit);
• Velké projekty (některé činnosti a kroky se zdůrazní);
• Prototypová řešení s využitím interaktivního přístupu;
• Projekty s využitím balíků aplikačního programového vybavení;
• Konverzi a aktualizaci softwarových systémů;
• Technické projekty (typu zpracování obrazů, simulační systémy apod.).

Otevřený trh vývoje informačních systémů a s nimi spojených služeb v Evropské unii vyžaduje, aby si vzájemně rozuměli zákazníci a dodavatelé IS v různých zemích. K tomu si Eurometoda klady tyto cíle:

• Usnadnit vzájemné porozumění zákazníků a dodavatelů na otevřeném mezinárodním trhu vývoje IS/IT.
• Poskytnout rámec pro pojmové sladění různých vývojových metod IS
• Zlepšit kvalitu a efektivnost vývojového procesu IS podporou flexibility metod a jejich přizpůsobitelnosti specifickým podmínkám a situacím.

Eurometoda je navržena jako příspěvek k širšímu procesu, který by měl zvýšit mobilitu, zlepšit organizaci mezinárodních projektů, usnadnit přípravu a vyhodnocení výběrových řízení, zlepšit vývojové procesy a dosáhnout větší úspěšnosti při vývoji informačních systémů.

Eurometoda byly vyvinuta v zemích Evropské unie jako standardní metoda pro obstarávání dodávek produktů a služeb v celé Evropě. Používá se u těch projektů informačních systémů, kde existuje

• Zákazník;
• Dodavatel ( externí nebo interní ve vztahu k organizaci);
• Kontrakt (formální nebo neformální) mezi zákazníkem a dodavatelem.

Vztahy zákazníka a dodavatele uvádí následující obrázek.

Eurometoda představuje rámec pro řízení technických a organizačních aspektů kontraktačních vztahů mezi zákazníkem a dodavatelem během celého životního cyklu informačního systému.

Informační systém je přitom ta stránka organizace, která poskytuje, používá a distribuuje informace. Zahrnuje odpovídající zdroje organizace, mezi které patří zdroje lidské, technické a finanční. Eurometoda je určena pro každý typ informačního systému, který může obsahovat libovolný počítačový systém. Mezi projekty týkající se informačních systémů patří:

• Podnikový návrh nového nebo modifikovaného IS včetně organizačních procedur
• Technický návrh nového nebo modifikovaného informačního systému
• Vývoj nového SW na zakázku
• Příprava a instalace nového počítačového systému (včetně instalace balíku aplikačního software)

• Údržba aplikačního software
• Analýza požadovaných změn v IS nebo v aplikačním SW
• Dokumentace existujícího IS apod.

Eurometoda se může použít jak v organizaci zákazníka tak i v organizaci dodavatele nebo o obou organizací. Rozlišují se přitom vztahy smluvní a vztahy na úrovni projektu v průběhu tzv. adaptace IS, kterou se rozumí každá změna informačního systému jako je rozšíření, úprava, optimalizace, automatizace apod.

Proces adaptace IS je chápán jako přechod od současného IS k požadovanému IS (tj. od počátečního stavu ke konečnému stavu), který je realizován na základě jednoho nebo více kontraktů.

Eurometoda se používá v procesech obstarávání dodávek a služeb poté, co byl jasně stanoven cíl obstarávání. V rámci obstarávání se rozlišují tři procesy:

• Poptávkové a nabídkové řízení od přípravy poptávky přes vyhlášení soutěže až po podepsání kontraktu. Součástí Eurometody sice není určení cíle obstarávání, avšak Eurometoda může pomáhat při definici požadavků na projekt včetně plánování dodávek.

• Realizace projektu, kdy Eurometoda se používá pro interakce, které existují mezi zákazníkem a dodavatelem, jako jsou schválení (převzetí) produktů, výběr řešení, schválení stavu projektu apod.

• Ukončení projektu, např. schválení finálních dodávek.

Eurometoda rozlišuje 3 oblasti dodávaných produktů

• V kontraktační oblasti pro definování a kontrolu poptávkového a nabídkového řízení

• Poptávkové dokumenty (požadavek na nabídku, hodnocení nabídek, kontrakt)

• Podklady pro rozhodování (analýzy nákladů a přínosů, varianty řešení, zprávy)

• V řídící oblasti pro plánování a kontrolu projektů a poskytování služeb

• Adaptační procesy jsou plánovány a řízeny prostřednictvím plánů pro řízení projektu a zpráv

• Poskytování služeb je plánováno a řízeno prostřednictvím servisních plánů a zpráv
• V projektové cílové oblasti jsou dodávky představovány konkrétními systémy nebo dokumenty, které se dělí na

• Provozní položky (dodaný systém – informační, počítačový, tj. zařízení, hardware, software, data, příručky a pod.)
• Popisné položky popisující dané informační systémy , které se adaptují.

Postup vývoje a zavedení systému je tedy určován jednotlivými kontrakty mezi zákazníkem a dodavatelem a dá se graficky znázornit následovně:

Eurometoda má svou hodnotu tehdy, používá-li se v rámci celého procesu opatřování jak u zákazníka, tak i u dodavatele.

Typickými konečnými stavy v rámci Eurometody se rozumí stavy charakterizované

1. dokumenty o současném IS, tj.

• dokumentace IS;

2. dokumenty o budoucím IS, tj.

• studie změn IS;
• studie změn počítačového systému;
• detailní podnikatelský návrh;
• detailní technický návrh;

3. novými provozními položkami, tj.

• testovaný IS;
• instalovaný IS.

Pro zavedení Eurometody se používají tyto dokumenty:

• Referenční manuál Euromethod verze 1
• Příloha k Euromethod verze 1
• Slovník Euromethod verze 1

Tato metodika byla vyvinuta na Katedře informačních technologií VŠE Praha [10] a orientuje se převážně na podnikové informační systémy. Jejím cílem je vývoj, údržba a provoz komplexního a integrovaného systému podniku, který optimálně podporuje dosažení celopodnikových cílů a současně bere v úvahu potřeby a znalosti pracovníků, kteří systém užívají.

Charakteristckým rysem metodiky MDIS je multidimenzionalita, tj. řešení IS/IT souběžně ze všech pohledů, které ovlivňují efektivnost IS/IT. MDIS rozlišuje dvě skupiny dimenzí vývoje IS/IT, a to:

1. Úroveň integrace, abstrakce a časovou dimenzi fází vývoje, které zahrnují globální podnikovou strategii (GST), informační strategii (IST), úvodní studii (US) – v rozsahu studie proveditelnosti, globální analýzy a návrh (GAN), detailní analýza a návrh (DAN), implementace (IM), zavádění (ZA(, provoz a údržbu (PÚ).
2. Obsahová dimenze aplikovaná v jednotlivých fázích vývoje IS/IT, tj. informační a datová (inf), procesní / funkční (pro), ekonomická /finanční (eko), organizační /legislativní (org), pracovní/sociální /etická (pra), softwarová (sw), hardwarová (hw), metodická (met), dokumentační (dok) a manažerská (mng).

Kombinací obou skupin řešitelských dimenzí pak vzniká maticové schéma konceptuálního modelu MDIS:

	Co (obsah řešení fáze)							Jak a s čím	Jaký výstup	Jak řídit
	inf	pro	Org	pra	sw	hw	eko	met	dok	mng
GST
IST
US
GAN
DAN
IM
ZA
PU

V rámci MDIS se na strategické úrovni z globální strategie podniku odvodí nejprve informační podniková strategie, která definuje konkrétní projekty IS/IT. Řešení projektů pak probíhá v rámci životního cyklu projektu s uplatněním hlediska systémové integrace jak v rámci jednotlivých projektů (z hlediska obsahové dimenze), tak i v rámci celého podniku. Model kompletního životního cyklu je uveden na obrázku.

Projektové řízení jako aplikační obor představuje obecný přístup k řízení změn v různých oblastech lidské činnosti. Projekt se v obecné rovině přitom chápe nejen jako návrh nové kvality, ale také i jako provozování zařízení, které je projektem vytvořeno k dosažení požadovaného výstupu. Můžeme proto hovořit o životním cyklu projektu v užším smyslu (návrh a realizace zařízení) nebo v širším smyslu, kdy uvažujeme i jeho provoz a posléze novou náhradu. Tím se projektové řízení stává novou kvalitou v pojetí managementu jako vědní disciplíny.

Obor projektového řízení obsahuje řadu metod a technik, které jsou uspořádány v logickém rámci tak, aby s jejich pomocí bylo dosaženo cílů projektu v rámci daných omezení. Pro jednotlivé aplikační oblasti, kterými jsou např. vývoj nových výrobků, výstavba nových závodů a zařízení, organizační změny nebo zavádění informačních systémů jsou postupně vytvářeny speciální metodiky a metody, které však vycházejí z obecných zásad projektového řízení.

Projektování informačních systémů je jen jednou z kategorií, kterou se projektové řízení zabývá. Přesto, že existuje řada metod a metodik věnovaných projektování informačních systémů, ve velké většině případů nepokrývají celý životní cyklus projektu. Je nezbytné, aby byly doplněny obecnými zásadami projektového řízení v rozsahu, které uvádí PMBoK. Pouze toto komplexní chápání projektování IS/IT může zajistit úspěšnost realizovaných projektů.

5. Literatura:

Duncan, W.R.: PMBOK: A Guide to Project Management Body of Knowledge. PMI, 1996

Euromethod Version 1. Euromethod Project 1996

Hamilton, A.: Management by Projects. Oak Tree Press, 1997

Král, J.: Informační systémy, Science 1998

Řepa, V.: Analýza a návrh informačních systémů. Ekopress, 1999

Skokan, K.: Příprava projektu informační strategie podniku. Ostrava: VŠB - TU, Ekonomická fakulta, 1997

Skokan, K.: Obor projektové řízení a jeho výuka ve vybraných institucích v České republice. Ostrava: VŠB - TU , Ekonomická fakulta, 1997

SSADM Version 4.3, CCTA. London 1996

System Development Methodology. Summary. Cap Gemini Publishing BV, 1991

Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha, Management Press, 1997